Partiamo dal tuo percorso: come sei arrivato a ricoprire il ruolo di Head of Product Portfolio? 

Io sono originariamente ingegnere e ho iniziato a lavorare nell'ambito delle telecomunicazioni. Nei primi anni ho lavorato in R&D, occupandomi di innovazione e coordinamento di attività nei laboratori di ricerca, creando un team di innovazione di prodotto con competenze molto diverse: persone provenienti dalla consulenza, dalle startup e io con un background più legato alla ricerca. Da lì è iniziato un percorso che mi ha portato in realtà diverse. 

Sono passato in Datalogic, dove ho lavorato come product manager occupandomi di rugged smartphones (smartphone rafforzato, progettato per resistere ad ambienti difficili, ndr.), poi in FCA (oggi Stellantis) come Marketing Manager sui servizi connessi. Infine nel 2023 sono entrato nel Gruppo FAAC Technologies, nella divisione Hub Parking. 

Il filo conduttore di tutto il percorso è sempre stato il mondo della mobilità, visto da angolazioni diverse: telecomunicazioni, hardware e servizi digitali. 

Ci racconti meglio il contesto in cui operi oggi e come sta evolvendo il settore? 

Hub Parking si occupa di sistemi di parcheggio “off-street”, quindi quelli che troviamo in aeroporti, centri commerciali, hotel, stazioni o ospedali. 

È un settore che storicamente è sempre stato di nicchia: sono pochi i player a livello globale e le competenze sono molto verticali, con persone che spesso lavoravano nello stesso ambito da decenni. Per anni è stato un mondo piuttosto chiuso. 

Nell’ultimo periodo però è cambiato profondamente. L’apertura è arrivata soprattutto grazie alla digitalizzazione e, più in generale, alla trasformazione del settore della mobilità. 

In particolare, la diffusione degli smartphone ha cambiato completamente le aspettative degli utenti: oggi siamo abituati a esperienze digitali fluide quando prenotiamo un viaggio o un hotel, e ci aspettiamo lo stesso anche dai parcheggi. 

Per raccontare questa trasformazione hai scelto un formato originale: uno sketch disegnato a mano ispirato allo Scarabeo. Da dove nasce questa scelta? 

La scelta nasce dal fatto che volevo raccontare qualcosa di nuovo, ed evidenziare le connessioni fra ambiti e funzioni che magari non ci si aspetta siano collegati, ma anche facilmente spiegabile: chi non conosce Scarabeo? Quando sono entrato nel settore, mi sono reso conto di quanto fosse invisibile la complessità che c’è dietro un’azione molto semplice: entrare in un parcheggio, prendere un biglietto, pagare e uscire. Da utente non ci pensi mai, ti accorgi del sistema solo quando qualcosa non funziona. 

Il cliché che abbiamo tutti in testa è ancora quello: arrivo, mi fermo alla barriera, ritiro un biglietto cartaceo, pago in cassa, esco. Il massimo della fantasia di qualche anno fa era pagare con il bancomat, oppure poter pagare direttamente in uscita, soluzione già borderline, perché se c'è un problema e si blocca la pista, si crea traffico ed un rischio in termini di sicurezza. 

Oggi le nuove installazioni funzionano diversamente: telecamere che leggono automaticamente la targa, nessun biglietto cartaceo ed anche in cassa basta digitare la targa. Ci sono poi i sistemi “gateless” o “freeflow”, dove non c'è più neanche la barriera: si entra e si esce liberamente da aree controllate da telecamere, e si paga tramite app o QR code.  

La digitalizzazione significa prima di tutto un cambio di paradigma di prodotto: si passa da vendere oggetti fisici a vendere software e servizi. 

Come avviene il processo di innovazione in questo settore? È l'azienda che definisce la roadmap, o è il mercato, e quindi i clienti, a dettare le regole? Quanto conta la voce dell'utente finale? 

Domanda interessante. Lavoro su questo da quando sono arrivato in azienda. Finché il prodotto era una barriera o una cassa, le logiche erano quelle del prodotto fisico: raccolta dei requisiti, specifiche tecniche, roadmap chiara. Nel momento in cui si passa a software e user experience, le regole del gioco cambiano. Il nostro cliente diretto è un parking operator, qualcuno che gestisce un'area per guadagnare dalla sosta e dai servizi associati. Non ci chiede più specifiche di prodotto, ma come possiamo soddisfare i suoi use case. Siamo cosi diventati un solution provider: sei tanto più efficace quanto più riesci a fare efficienza nei processi del tuo cliente, o quanto più abiliti nuovi flussi di revenue per il parking operator. 

Ad esempio, un servizio che funziona molto bene commercialmente è il “J4M”, che collega i parcheggi con gli esercenti nelle vicinanze. L’utente parcheggia e può ottenere sconti nei negozi vicini, oppure il negozio può offrire il parcheggio gratuito. È un modello win-win: l’utente risparmia, il merchant attira clienti e il gestore del parcheggio mantiene il valore economico.  

Il rischio di questo approccio è diventare troppo reattivi. Ogni cliente può avere richieste specifiche, integrazioni con sistemi locali, app o metodi di pagamento, che non sempre sono riutilizzabili su larga scala.  

In una trasformazione così rapida, con una pletora di app e servizi locali, il rischio è che l'R&D venga subissata di richieste frammentate e che manchi la prioritizzazione. Per questo abbiamo lavorato alla separazione tra product marketing e product management. Il product marketing è l'antenna del mercato, e come tale ha una struttura regionale tra Europa e Nord America. Fa scouting dei trend e intervista i venditori non sul progetto che stanno seguendo in quel momento, ma sui trend che vedono. Questi input arrivano all'HQ e al product management, che è più orientato all'interno: consolida i requisiti di mercato con quelli tecnici (per esempio, penso a privacy e cybersecurity, che diventano sempre più stringenti man mano che il sistema si integra con servizi digitali) e governa lo sviluppo con la R&D. Completato lo sviluppo, il product marketing torna in campo per aiutare la forza vendita a valorizzare i selling point. Si perde un po' di efficienza interna, ma si guadagna in focus. 

Tra le dimensioni che hai rappresentato nello sketch, tra people e process, quale ha rappresentato il freno maggiore alla trasformazione? 

Nel nostro caso, non abbiamo trovato resistenze nel team: andavamo su un pain point reale, quindi le persone erano motivate. La sfida più grande è stata costruire i processi. Dal punto di vista “people” l’obiettivo è stato lavorare sulla creazione di nuovi ruoli abilitatori della trasformazione: oggi abbiamo 8 team di R&D distribuiti su quattro centri, di cui 7 sono team di sviluppo software e uno solo è dedicato al prodotto fisico. Questo rende l'idea di quanto si sia spostato il focus. 

Un cambiamento che ha coinvolto sia processi che persone è stata l'adozione di Scrum e delle metodologie Agile. L'approccio iterativo è utile in una situazione di incertezza come questa: permette di affinare le feature e migliorarle velocemente, sulla base dei feedback di clienti reali. Il nostro sistema si comporta come lo smartphone che abbiamo in tasca, viene aggiornato ogni tre mesi con nuove funzionalità. L’adozione delle metodologie Agile ha inoltre avuto un effetto motivazionale per gli sviluppatori, che possono vedere il risultato del loro lavoro molto più velocemente rispetto ai cicli lunghi tipici dello sviluppo hardware. 

Nello sketch compare anche la parola "identity". Quanto ha pesato la ridefinizione dell'identità aziendale nel percorso di digitalizzazione? 

Tantissimo. Quando il prodotto era una barriera, il cliente comprava qualcosa con caratteristiche di robustezza, qualità dei materiali, resistenza all'usura. Oggi 7 team su 8 sono software: questo dice già tutto su come i clienti ci percepiscono e su come vogliamo essere percepiti. Non più un fornitore di componenti, ma un fornitore di soluzioni digitali che, nel modo più trasparente possibile, abilita gli use case del cliente e gli permette di lavorare con continuità, guadagnando. 

Questo si riflette direttamente nei modelli di pricing. Se compro una barriera, so quanto mi costa e qual è il mio margine. Se compro software, entro in logiche diverse: licenze, subscription, revenue share, pay per use. Quest'ultimo modello è interessante perché crea un allineamento di interessi: se faccio bene il mio lavoro, il cliente guadagna di più e di riflesso guadagno di più anch'io. Anche l’impatto finanziario iniziale per il cliente si riduce. Identità e modelli di vendita vanno molto a braccetto nel definire il modo in cui il cliente ci percepisce. 

Delle aree che hai citato nello sketch, c'è un'area su cui sentite di dover ancora lavorare maggiormente? 

Sicuramente dal punto di vista Sales abbiamo ancora del lavoro da fare. Lo dico senza spirito critico, perché è una sfida strutturale. Quando hai clienti che ti conoscono da vent'anni come fornitore di prodotto fisico, proporre modelli di pricing diversi o selling point nuovi richiede tempo e lavoro, consolidando la fiducia costruita nel tempo. 

Ed è qui che il product marketing ha fatto la differenza. Nell'ultimo anno è stato fondamentale per riposizionare l'intera suite di Digital Services, ovvero quei servizi che mettono in contatto il gestore del parcheggio con i suoi utenti finali. Non si trattava solo di rinominare qualcosa: abbiamo rivisto i processi di vendita, i template di offerta, i materiali di marketing. Un lavoro concreto e di dettaglio che ha cambiato il modo in cui la forza vendita racconta questi prodotti al mercato. 

Il rischio, senza questo presidio, è che anche il servizio meglio costruito venga proposto con il framing sbagliato e che il cliente non ne percepisca il valore reale. La value proposition da solution provider non si vende da sola: va tradotta, posizionata, supportata con gli strumenti giusti.  

Siamo arrivati alla nostra ultima domanda di rito: se avessi una bacchetta magica e potessi rifare da capo questo percorso di digitalizzazione e cambiare una sola cosa, cosa cambieresti? 

È veramente difficile restringere il campo e scegliere una cosa sola, però direi questo: nella fase iniziale, quando abbiamo cominciato a introdurre modelli di pricing alternativi, lo abbiamo fatto in modo un po' sterile, cioè facendo in modo che come prodotto e a livello tecnico i flussi potessero funzionare ma perdendo di vista altri processi che potevano farne perdere efficacia. Un esempio classico è: se io passo dalla vendita one-off a una vendita ricorrente, che possa essere una subscription fissa o variabile a seconda dell’utilizzo, devo poi costruire degli schemi di incentivazione coerenti per la forza vendite, affinché questo modello venga attivamente promosso.  Quindi l’aspetto tecnico a supporto di alcune scelte commerciali richiede di essere preparati, cioè tutti gli enabler tecnici devono essere pronti e curati, ma ci sono processi più immateriali che, se non curati, rischiano di creare distorsioni. In parole povere: più attenzione, fin dall'inizio, all'ecosistema completo, non solo al prodotto, ma a tutti i processi che ne determinano il successo sul mercato. 

Takeaway

• Quando il prodotto diventa software, cambia tutto (non solo l’interfaccia) La transizione da hardware a servizi digitali non è un semplice layer tecnologico: implica nuovi modelli di valore, nuove metriche e un diverso modo di pensare il prodotto, da feature-driven a use case-driven. 

• Non vendi più un prodotto: vendi risultati per il cliente Il passaggio a “solution provider” obbliga il PM a ragionare in termini di impatto sul business del cliente (efficienza, nuove revenue), non solo di requisiti tecnici o roadmap. 

• L’Agile non è solo metodo, è leva di trasformazione culturale Iterazioni brevi e rilasci frequenti non servono solo a gestire incertezza, ma anche a motivare i team e rendere tangibile il valore prodotto, soprattutto in contesti ex-hardware. 

• Il successo di un prodotto dipende dall’ecosistema, non solo da ciò che costruisci Pricing, sales enablement, narrative e processi commerciali sono parte integrante del prodotto. Se non li disegni insieme alla soluzione, rischi di avere un ottimo prodotto che il mercato non capisce (o non compra).