Qual è il tuo ruolo in Serenis e quali esperienze professionali ti hanno portato a ricoprirlo? 

Oggi in Serenis ricopro il ruolo di ​Product Builder​​, una figura che si occupa di esplorare nuove opportunità di business, validarne il potenziale e trasformarle rapidamente in progetti concreti. Il mio obiettivo è accompagnare nuove iniziative nelle prime fasi di crescita, dalla fase di ideazione fino alla validazione sul mercato. Il mio percorso professionale è iniziato nell'industria automotive, dove ho lavorato per circa cinque anni come Project e Program Manager. Questa esperienza mi ha permesso di sviluppare competenze nella gestione di progetti complessi e nel coordinamento di team multidisciplinari. Successivamente sono entrato nel mondo delle startup come CEO di Mam​m​t, una startup nata all'interno di un venture builder.

Per oltre tre anni ho contribuito alla crescita del progetto, seguendo lo sviluppo del business e in seguito ho assunto anche la responsabilità operativa​ del venture builder stesso​, supportando diverse startup nelle fasi iniziali di lancio e validazione. Proprio in questo contesto è avvenuto il mio passaggio da professionista orientato principalmente ​alla gestione e coordinamento​​ a builder. Grazie all'evoluzione degli strumenti di intelligenza artificiale e delle nuove tecnologie, ho iniziato a costruire direttamente prodotti e prototipi, sviluppando un approccio che unisce visione strategica, conoscenza del mercato ed esecuzione.

Oggi porto in Serenis questa combinazione di esperienze, con la convinzione che ogni nuovo verticale debba essere sviluppato come una startup: team snelli, forte ownership, sperimentazione continua e una rapida capacità di apprendere dal mercato. 

Perché hai deciso di raccontarci questa tematica e da dove nasce il tuo sketch? 

Recentemente ho tenuto una masterclass per Talent Garden dedicata allo sviluppo e alla crescita di business unit autonome all'interno di organizzazioni strutturate. In quell'occasione mi ha colpito quanto interesse abbia suscitato il tema dell'approccio founder applicato al mondo corporate. Spesso si tende a pensare che figure come i project manager abbiano già un ruolo simile a quello di un founder. In parte è vero: coordinano team, guidano progetti e hanno responsabilità importanti. Tuttavia, l'elemento che fa davvero la differenza è il livello di ownership. Un founder vive il progetto come qualcosa di proprio. Ha una motivazione che va oltre il semplice raggiungimento degli obiettivi assegnati. Portare questa mentalità all'interno di un contesto aziendale può generare un impatto enorme.

Quando una persona sviluppa un forte senso di ownership, smette di limitarsi all'esecuzione e diventa protagonista della crescita del progetto, orientando le proprie decisioni al suo successo. Durante la masterclass ho notato che questo concetto, per me ormai naturale grazie all'esperienza nel mondo startup, rappresentava invece una prospettiva nuova per molte persone provenienti da realtà aziendali più tradizionali. È stato interessante vedere quante riflessioni abbia generato e quanto valore possa creare il confronto tra la mentalità imprenditoriale e quella corporate. 

Quali sono gli elementi che favoriscono una vera mentalità da founder all'interno di un'azienda? E quali rischiano invece di ostacolarla? 

Credo che il principale ostacolo sia il micromanagement.

Per sviluppare una mentalità da founder, una persona deve sentirsi libera di prendere decisioni, assumersi responsabilità e, quando necessario, anche di commettere errori. Questo non significa rinunciare a una governance chiara, ma costruire meccanismi di allineamento efficaci che consentano di mantenere tutti gli stakeholder informati senza rallentare la capacità di esecuzione. Chi guida un progetto deve poter decidere rapidamente e adattare la rotta in base ai risultati. Se ogni scelta viene controllata o presa da qualcun altro, il senso di ownership si riduce e si rischia di trasformare quella persona in un semplice esecutore.

Allo stesso tempo, è fondamentale allineare gli interessi individuali agli obiettivi del progetto. Quando il successo dell'iniziativa viene percepito come un risultato personale e non solo come un'attività da svolgere, il livello di coinvolgimento cambia radicalmente. È in quel momento che nasce un'autentica mentalità imprenditoriale. Un altro elemento essenziale è la prospettiva di lungo periodo. Le persone devono sapere che avranno il tempo e lo spazio per costruire, migliorare e far crescere ciò che hanno creato. Se un progetto viene percepito come temporaneo o se l'autonomia promessa è solo apparente, l'ownership tende a svanire rapidamente.

Al contrario, quando vengono concessi reale autonomia, responsabilità e potere decisionale, il senso di appartenenza nasce in modo naturale. In quel contesto, il progetto non è più semplicemente qualcosa da gestire, ma qualcosa di cui sentirsi realmente responsabili. 

Come possono gli asset di una corporate accelerare lo sviluppo di nuovi progetti? 

Uno dei principali vantaggi di sviluppare un nuovo business all'interno di una corporate è la disponibilità immediata di asset che, per una startup, richiederebbero anni per essere costruiti. Il primo è senza dubbio la customer base: un'azienda consolidata dispone già di un network di clienti e contatti che può essere attivato attraverso strategie di cross selling e up selling, o ai quali proporre nuovi servizi in risposta a bisogni già emersi nel tempo. Lo stesso vale per la reputazione del brand. Lanciare da zero un nuovo marketplace immobiliare è molto diverso dal farlo all'interno di un player noto sul mercato, che beneficia già di fiducia e notorietà. A questi elementi si aggiungono competenze e risorse interne. La combinazione di customer base, brand e competenze interne consente di aumentare significativamente velocità esecutiva, capacità decisionale e focus sul cliente, rendendo il percorso di validazione molto più rapido ed efficace. 

Quanto dovrebbe durare una fase di sperimentazione prima di valutare la creazione di una vera business unit? 

Non esiste una risposta universale: dipende dal settore, dal modello di business e dai KPI che si stanno monitorando. Tuttavia, il contesto attuale ha ridotto drasticamente i tempi necessari per validare una nuova iniziativa. Fino a pochi anni fa era normale impiegare sei o nove mesi per sviluppare un MVP, lanciarlo sul mercato e raccogliere i primi feedback. Oggi, grazie ai nuovi strumenti tecnologici e all'intelligenza artificiale, è possibile costruire un prodotto funzionante in tempi molto più rapidi. In linea generale, sei mesi possono essere sufficienti per ottenere segnali significativi. Se il prodotto è sul mercato e non genera interesse, probabilmente è opportuno interrompere il progetto. Se invece iniziano ad arrivare clienti, utilizzo e primi indicatori di crescita, significa che è stata individuata una direzione promettente. Non si tratta ancora di aver raggiunto il product-market fit, ma di aver raccolto evidenze concrete che meritano ulteriori investimenti. Il vero vantaggio di oggi è che sperimentare e, se necessario, abbandonare un progetto ha costi molto più contenuti rispetto al passato. 

Che futuro vedi per la figura del builder e quali sono le competenze necessarie per intraprendere questo percorso? 

Si tratta di una figura relativamente nuova, destinata a evolversi insieme agli strumenti tecnologici e all'intelligenza artificiale. È possibile che in futuro molte delle attività oggi svolte da un builder vengano assorbite da ruoli più tradizionali, come product manager o project manager, ​o che questi ultimi si convertano in builder a tutti gli effetti, ​grazie a strumenti sempre più accessibili e potenti. Nel breve termine, però, il builder rappresenta un profilo particolarmente prezioso nelle aziende innovative e nelle startup in crescita, dove è fondamentale esplorare rapidamente nuove opportunità e trasformarle in progetti concreti. Per quanto riguarda il percorso di accesso, partono avvantaggiati ex founder, startupper, product owner e project manager, ovvero professionisti abituati a lavorare in contesti dinamici e multidisciplinari. La competenza più importante, tuttavia, non è tecnica ma culturale: un builder deve sviluppare una forte mentalità imprenditoriale, assumendosi la responsabilità del risultato finale e combinando visione strategica, capacità esecutiva e orientamento al mercato. 

Come si gestiscono i rischi e i vincoli tipici delle grandi organizzazioni? 

I vincoli esistono e devono essere affrontati con grande serietà. Innovare velocemente non significa prendere scorciatoie o ignorare aspetti fondamentali come sicurezza, compliance, privacy e requisiti normativi. Le problematiche legate alla stabilità dei sistemi possono essere mitigate attraverso una progettazione architetturale solida e una corretta pianificazione della scalabilità. Allo stesso tempo, tutti gli aspetti legali e regolamentari devono essere presi in considerazione sin dalle fasi iniziali del progetto. Le corporate dispongono già delle competenze necessarie per governare queste aree, attraverso funzioni dedicate come legal, compliance, qualità e risk management. Il compito del builder non è aggirare questi processi, ma sfruttarli come asset strategici per sviluppare soluzioni innovative che rimangano coerenti con gli standard e gli obiettivi dell'organizzazione.

Guardando al futuro, quale opportunità non possono permettersi di ignorare oggi aziende e professionisti? 

Stiamo vivendo un momento straordinario per chi si occupa di innovazione e sviluppo prodotto. Le nuove tecnologie, e in particolare l'intelligenza artificiale, stanno abbattendo barriere che fino a pochi anni fa richiedevano investimenti, competenze e tempi molto più elevati. Per aziende e professionisti, soprattutto nelle realtà più piccole, adottare questi strumenti non è più solo un'opportunità, ma una leva strategica per innovare più velocemente, sperimentare nuove idee e rimanere competitivi sul mercato. 

Concludiamo con la nostra domanda di rito: se avessi una bacchetta magica e potessi tornare all'inizio del tuo percorso, cosa cambieresti? 

Se potessi tornare indietro, dedicherei più tempo alla progettazione dell'architettura tecnologica fin dalle prime fasi. Oggi c'è ancora molto scetticismo verso gli strumenti che permettono di costruire rapidamente nuovi prodotti e spesso si tende a pensare che ciò che nasce in questo modo sia destinato ad avere vita breve. La mia esperienza, invece, mi ha insegnato che, se le fondamenta vengono progettate correttamente, questi prodotti possono evolvere e durare nel tempo.  

Takeaway 

• Le corporate possono innovare con la velocità delle startup. Team snelli, autonomia decisionale e sperimentazione rapida permettono di combinare la solidità aziendale con l’agilità imprenditoriale. 

• Il builder è un ponte tra strategia ed execution. È una figura capace di individuare opportunità, costruire rapidamente soluzioni, testarle sul mercato e assumersi la responsabilità del risultato. 

• La velocità non deve sacrificare le fondamenta. Anche quando si costruisce rapidamente un MVP, progettare correttamente l’architettura tecnologica permette al prodotto di evolvere e durare nel tempo. 

• Il futuro appartiene a chi unisce mentalità imprenditoriale e capacità di execution. La tecnologia rende più facile costruire; la differenza la fanno la capacità di individuare problemi reali, prendere decisioni e assumersi ownership del risultato.