Buongiorno Francesca, quali esperienze ti hanno avvicinata al Product Management? 

Il mio percorso è iniziato in consulenza dove principalmente seguivo progetti in ambito Energy come PMO. 

Dopo circa tre anni ho assunto il ruolo di Customer Experience Specialist in un’azienda nel settore energetico, per poi entrare come Product Manager nel mondo Smart Energy in un contesto B2B. La gamma di prodotti che stiamo per lanciare è stata disegnata da zero e quando mi avete chiesto di realizzare uno sketch sul Product Management, ho scelto di incentrarlo sullo scouting dei competitor, la fase che ci ha impegnato più tempo e fatica. 

Come hai pensato e strutturato lo sketch?  

Ho fatto riferimento al progetto su cui sto lavorando; una delle prime fasi è stata interrogarsi su quali fossero i primi passi da seguire per disegnare il prodotto e su come lo avremmo lanciato, per questo abbiamo suddiviso lo sviluppo in tre step.  

Per prima cosa abbiamo cercato di capire quale fosse l'esigenza a cui avrebbe risposto il prodotto da disegnare e come concretizzare le idee. Dopo la fase di idea validation, abbiamo creato una sorta di bozza, cioè un disegno di quello che volevamo realizzare.  

Per concludere il primo step, che ho chiamato “idea”, abbiamo condotto interviste interne con i nostri commerciali, che hanno un rapporto diretto con i clienti; infatti, qualsiasi idea può essere fantastica, ma se al cliente non piace, non si vende.  

Nel secondo step, il market scouting, volevamo sapere se il prodotto in sé fosse già venduto, da chi, in che modalità, quale fosse il modello di business e se fosse un servizio che effettivamente serviva. La durata prevista per questa fase era di tre/quattro mesi e il dato per noi più importante da ricavare era il prezzo giusto per essere competitivi. 

Per questa analisi ci siamo affidati a un’agenzia di Mistery Client, che si occupa di simulare l’esperienza di un cliente reale, chiedendogli di contattare i nostri competitor per saperne di più. A questo punto sono iniziate le difficoltà, infatti molte compagnie non rispondevano alle richieste dei “clienti”, segno che la maggior parte di loro non offre realmente il servizio ma lo usa come prodotto vetrina per fare greenwashing.   

Dopo ben nove mesi, grazie a canali indiretti come LinkedIn, l'agenzia è riuscita a ottenere qualche informazione dai referenti di alcune aziende e solo due o tre concorrenti sono riusciti a fornirci il prezzo finale.  

Il terzo step è stato disegnare la nostra proposition rispondendo a tre domande principali: che cosa vendo, a chi lo vendo e come lo vendo. Così abbiamo definito il prodotto finale.  

La frase “to be continued” rappresenta le fasi successive al lancio del prodotto, come la formazione formatori e la creazione del sito web.  

A questo punto il prodotto è pubblico, ogni competitor può prendere spunto e disegnarlo in modo diverso. 

Data la tua esperienza, una nuova idea di prodotto nasce molto spesso dall'osservazione del mercato? 

Parzialmente; da un lato sapere che i tuoi competitor vendono qualcosa che tu non hai ti rende meno competitivo, si dovrebbero almeno offrire le stesse possibilità degli altri. 

D’altra parte, non ti direi che tutte le idee debbano nascere da questo, altrimenti faremmo tutti la stessa cosa.  

Nel nostro caso, gli input possono arrivare anche dalla casa madre, che è un colosso in Spagna e ha molti più prodotti e molte più unità rispetto a noi; per esempio capita che ci propongano di provare prodotti o modelli di business che stanno già riscuotendo successo sul loro mercato. 

Per quanto riguarda lo step due, che fonti avete utilizzato per fare scouting dei competitor? 

Ovviamente abbiamo scandagliato tutti i siti web dei competitor.  Poi, all’azienda di Mistery Client abbiamo commissionato delle interviste di clienti fittizi con l'obiettivo primario di conoscere il prezzo proposto dai competitor per prodotti equiparabili a quelli che avremmo lanciato noi. Non riuscivamo a ricevere informazioni e lo abbiamo interpretato come una risposta; infatti, se tutti hanno questi servizi in vetrina ma non forniscono informazioni, il cliente veramente interessato si trova spiazzato e potrebbe rivolgersi ai concorrenti. Per rispondere a questa esigenza abbiamo costruito una rete che comprende diversi punti di contatto appositamente creati per rispondere rapidamente e con precisione alle richieste dei clienti, offrendo una panoramica completa delle nostre soluzioni, ci siamo concentrati sul rendere il nostro prodotto il più chiaro possibile e di mettere i contatti ben visibili. Spero che raccoglieremo i frutti da qui oltre che dalla rete diretta dei nostri commerciali. 

 C’è qualcosa che faresti in modo diverso in questa fase? 

Lavorerei ancora con un Mistery Client perché è l'unico modo per ottenere le informazioni specifiche che ci servono e per motivi di tempo, ma cambierei l’agenzia. C’è stato un momento di stallo in cui non agiva, non faceva ricerche in modo proattivo. Il contatto tramite LinkedIn lo abbiamo suggerito noi e alla fine è stata una delle chiavi che ha portato a dei risultati. Secondo me questo approccio per prodotti del genere, che più che prodotti sono servizi, è importante. Il prezzo finale offerto dai concorrenti si può conoscere soltanto facendosi fare dei preventivi, perché cambia in base alle dimensioni dell'azienda, alle richieste e alle necessità. 

I temi del greenwashing e del mancato presidio del cliente rimangono comunque risultati secondari.  

La fase di scouting vi ha portato a cambiare qualcosa del disegno del prodotto? 

Sul servizio in sé no, sono servizi abbastanza standard, non ci siamo inventati l'acqua calda. Per le modalità di vendita invece abbiamo raggruppato tre servizi proponendo una formula un po’ diversa rispetto ai concorrenti e abbiamo ricevuto degli spunti interessanti che potrebbero servirci in futuro.  

Quando il prodotto sarà sul mercato continueremo sicuramente a cambiare qualcosa a livello di proposition. Uno degli obiettivi successivi sarà quello di aggiungere pezzi alla gamma perché il servizio sia sempre aggiornato, competitivo e completo.

Cosa succede quando si arriva alla fase del product market fit e dopo il lancio del prodotto?  

 Durante l’ultima fase abbiamo affinato la bozza dei prodotti disegnati e ci siamo chiesti cosa avremmo venduto. 

Dovevamo capire le modalità di vendita e di pagamento. Il target è stato abbastanza semplice da definire perché questi servizi sono principalmente pensati per il segmento B2B.  

Dopo che avremo lanciato il servizio saremo noi come team prodotto a ricevere i feedback da parte di clienti e commerciali durante tutto il suo ciclo di vita, dato che l’azienda per cui lavoro non ha consulenti in Italia. 

Il continuo ascolto dei feedback è essenziale perché ci possono essere aspetti che non vengono percepiti nel modo corretto. Ad esempio, se ci fossero zero vendite, qualsiasi considerazione fatta da un cliente potrebbe essere utile per capire se abbiamo commesso errori nel disegnare o lanciare l’offerta.  

Parlando di scouting dei fornitori e dei competitor, come cercate eventuali partnership? Che complicazioni ci possono essere? 

Noi lavoriamo con aziende esterne e sarebbe stato difficile interiorizzare delle competenze verticali su questi prodotti, da qui la necessità di fare scouting. 

In questo caso siamo stati fortunati perché uno dei nostri fornitori vendeva già alcuni dei servizi: abbiamo ampliato la gamma e avviato una partnership. 

Secondo me è importante non fermarsi e continuare a girare molto, parlare anche con aziende più piccole e avere contatti, soprattutto per capire se un prodotto collaterale risulta in linea con la gamma che stiamo offrendo.  

Qualcuno ci ha proposto anche dei tool a cui noi non avevamo pensato e che potrebbero esserci utili per uno sviluppo successivo. Probabilmente ricontatteremo alcuni partner per portarli a bordo, ma è importante ragionare per step, perché noi magari montiamo un razzo spaziale, ma poi la gente va a piedi!  

Se avessi una bacchetta magica, cambieresti qualcosa per migliorare il processo? 

Inserirei dei Focus Group con le aziende in target. Sarebbe stato utile, perché noi nel primo step abbiamo ricevuto feedback soltanto dai nostri commerciali, quindi non strutturati secondo interviste e domande precise. Se avessimo dedicato tempo a questa attività, forse avremmo ricevuto altri spunti.  

Takeaway

• Lo sviluppo di un prodotto non si conclude con il lancio sul mercato. È fondamentale monitorare i feedback e migliorarlo continuamente per mantenerlo competitivo e in grado di rispondere ai bisogni dei clienti. 

• Il market scouting è importante per tanti aspetti dello sviluppo di un prodotto. Studiare il mercato per modellare il prodotto che si vuole realizzare e osservare i competitor permette di essere competitivi; per farlo, un approccio creativo aiuta a raccogliere i dati di cui si ha necessità attraverso metodi meno tradizionali; 

• Individuare i partner e le aziende giuste con cui collaborare è un aspetto da non sottovalutare dato che può impattare su tutto il processo. 

• Lo scouting non riguarda solo i competitor, ma anche i fornitori, grandi o piccoli che siano, con cui si può dar vita a partnership di valore e da cui si possano ricevere spunti che permettano di migliorare la propria offerta.