Marco, per iniziare ti chiediamo una breve presentazione: chi sei, che ruolo ricopri oggi e qual è stato il percorso che ti ha portato fin qui? 

Lavoro in Davines Group da sei anni e mezzo e copro il ruolo di Chief Digital & Innovation Officer, un ruolo che quando sono entrato in azienda non esisteva ancora e che è stato creato per dare maggiore rilevanza strategica al ruolo del digitale e dell’innovazione in azienda.  

Partendo dallo schema che ci hai inviato, cosa ti ha guidato nella scelta di mettere al centro dell’intervista il processo di innovazione di prodotto? 

Il fatto che per noi è un processo critico. Ricerchiamo e sviluppiamo internamente i nostri prodotti e il processo di innovazione accompagna le idee dalla nascita fino al lancio sul mercato. Per questo è centrale per entrambi i nostri brand, Davines (Hair Care) e comfort zone (Skin Care). 

Quando sono entrato in azienda, una delle prime cose che ho fatto è stato provare a migliorare questo processo portando un approccio agile. Cosa non semplice perché il processo di sviluppo prodotto è molto complesso: la sola fase di sviluppo può durare da uno a tre anni, mentre la fase di Discovery ha un orizzonte temporale ancora più lungo.

Questo processo che ci stai presentando è frutto di una tua iniziativa? 

Esisteva un processo che però mostrava molti limiti e non dava sufficiente peso alla parte di innovazione. Insieme ai manager delle diverse aree abbiamo deciso di trasformare questo processo e di sperimentare nuovi approcci, con l’obiettivo di migliorare l’affidabilità delle tempistiche, ridurre il time-to-market e aumentare il livello di innovazione dei prodotti.  

La fase di Deployment parte dal briefing e coinvolge fino a 30–40 persone per uno o più anni, includendo formulazione, regolatorio, marketing, vendite e industrializzazione.  Il problema principale era la scarsa comunicazione tra le diverse aree, che portava a incomprensioni, ricicli continui e conseguenti forti ritardi.  Abbiamo quindi introdotto con l’ufficio PMO pratiche di project management ispirate all’agile, tra cui la creazione di team stabili cross-funzionali, facilitati dai PMO, la suddivisione dei progetti in sprint, lo svolgimento di stand-up meeting, la creazione di Backlog, lo svolgimento delle Sprint Review. L’obiettivo era che i team diventassero più coesi e responsabili, superando così il modello in cui il project manager è l’unico punto di raccordo tra funzioni che lavorano in silos. 

Il processo che vediamo è formalizzato o è frutto di pratiche tacite? 

Si tratta di una rappresentazione volutamente molto semplificata di un processo che, in realtà, è formalizzato. La fase di Deployment, in particolare, è estremamente strutturata e supportata da una documentazione molto dettagliata. Anche la fase di Discovery, sebbene più recente, è stata progressivamente formalizzata nel corso degli ultimi anni. Quello che vedete, quindi, è il risultato di un lavoro lungo, articolato e volto a portare struttura e chiarezza.  

Quanto dura mediamente l’intero processo di innovazione? 

Discovery e Deployment sono asincrone. La Discovery è composta dagli Innovation stream, che sono dei cantieri di innovazione. Uno stream può durare pochi mesi oppure anche diversi anni, questo può accadere quando, ad esempio, collaboriamo con le università su temi molto innovativi. 

Oggi abbiamo circa una cinquantina di stream, divisi principalmente tra formulazione e packaging, che abbiamo dovuto prioritizzare per focalizzare al meglio le risorse che abbiamo a disposizione, e che non sono mai abbastanza per poter seguire tutte le idee che generiamo. Alcuni sono quick win, altri sono grandi scommesse ad alta incertezza, per questo ha poco senso parlare di una durata complessiva del processo: dipende molto dal tipo di innovazione e dal livello di rischio. 

Come vengono definiti gli obiettivi di innovazione? 

Gli obiettivi di innovazione sono il “seme” del processo, ovvero il punto di partenza comune. Ci siamo accorti che, in passato, la parte tecnica lavorava su obiettivi spesso molto stimolanti dal punto di vista scientifico, ma non sempre rilevanti per il mercato. Il marketing, invece, aveva bisogno di soluzioni concrete da portare sul mercato. 

Per far fronte a questo problema, siamo partiti dalla comunicazione tra team, cercando il modo di far parlare alla parte tecnica un linguaggio comprensibile per il marketing. Allo stesso tempo abbiamo cercato di far diventare il marketing più reattivo e proattivo nel fare richieste. 

Abbiamo quindi introdotto obiettivi di innovazione di alto livello, che fungono da allineamento comune. Vengono definiti con il Top Management, hanno un orizzonte di lungo periodo e vengono rivisti annualmente. Il mio ruolo è stato quello di raccogliere e sintetizzare le visioni del top management, cercando un equilibrio tra chiarezza e libertà creativa. 

In quali occasioni sono condivisi gli obiettivi di innovazione? 

Durante i Future Lab, eventi di una giornata che si svolgono ogni 3–4 mesi e che coinvolgono circa 40 persone tra Ricerca & Sviluppo, Marketing, Education e Top Management. È un momento di condivisione, ispirazione e lavoro operativo. 

Questo momento serve per condividere e rivedere il portfolio degli innovation stream: si valutano i progressi, si ridefiniscono le priorità e si decide su cosa continuare a investire e cosa abbandonare. 

Quanto contano le routine organizzative in questo processo? 

Contano moltissimo. Se vogliamo che qualcosa accada, dobbiamo creare delle routine. Altrimenti, tra le mille priorità quotidiane, l’innovazione viene sempre sacrificata. 

Nel mio dipartimento, ad esempio, facciamo un daily meeting ogni mattina, controlliamo il progresso degli OKR ogni due settimane, svolgiamo retrospettive trimestrali. Lo stesso principio vale per l’innovazione, fissare momenti ricorrenti obbliga le persone a dedicare tempo e attenzione a ciò che è davvero importante. 

Quali tecniche utilizzate per fare Discovery? E per assicurarvi di catturare le opportunità giuste? 

L’area tecnica partecipa a conferenze internazionali, lavora con comitati scientifici e collabora con le università. Come team Innovation stiamo spingendo molto sull’open Innovation, creando relazioni strutturate con start-up, incubatori e network di innovazione. 

Un’area su cui vogliamo migliorare è il contatto diretto con i clienti. Il nostro è un modello professional first: il cliente principale è il parrucchiere o l’estetista, ma consideriamo anche il consumatore finale. Questa doppia prospettiva rende la Discovery più complessa. 

Dato che abbiamo parlato dell’importanza di introdurre un approccio iterativo, puoi spiegarci meglio come lo applicate a prodotti fisici? 

Il processo incrementale non si fa tanto sul prodotto finale, quanto sui suoi componenti e sui processi decisionali. La formulazione è molto normata e richiede tempi lunghi, ma per quanto riguarda claim, packaging, servizi, education e industrializzazione è fondamentale anticipare i problemi e prendere decisioni in modo progressivo. 

L’obiettivo è evitare di scoprire criticità troppo tardi, quando il costo del cambiamento è altissimo. 

Data la tua esperienza, che consiglio daresti a una persona junior che entra oggi nel mondo del prodotto e dell’innovazione? 

Le competenze tecniche sono fondamentali, ma non sufficienti. Oggi nessuno lavora da solo, quindi è essenziale sviluppare competenze organizzative: comunicazione, gestione dei progetti, capacità di collaborare e comprendere l’impatto del proprio lavoro sugli altri. Investire su queste competenze accelera enormemente la crescita professionale. 

Chiudiamo con la nostra domanda di rito. Magari ci hai già risposto, ma se avessi una bacchetta magica, cosa modificheresti nel processo di product innovation? 

Il mindset. Abbracciare un modo nuovo di lavorare non è facile, occorre un forte cambiamento di mindset, soprattutto da parte del middle management. Lo stile di leadership è cruciale: l’eccesso di controllo e la paura di perdere potere possono frenare l’innovazione. Un approccio più aperto e un maggior livello di delega potrebbero fare una differenza enorme. 

Takeaways: 

• L’innovazione di prodotto è un processo strategico e strutturato, con tempi lunghi, livelli di rischio differenti e un forte impatto sul time to market. 

• Mindset Agile e routine ricorrenti aiutano ad uscire dall’ottica di silos, migliorando collaborazione, responsabilità e velocità decisionale. 

• A fare la differenza è il mindset manageriale: apertura nella leadership, fiducia nelle persone e solide competenze organizzative che contano quanto le competenze tecniche.