Stefano, com’è iniziato il tuo percorso e come sei arrivato a occuparti di prodotto? 

Quando sono entrato in BrightStar Italia, si chiamava ancora Lottomatica. Oggi, vent’anni dopo, siamo un player internazionale, grazie soprattutto a un percorso di evoluzione che ci ha portato a essere presenti in oltre 100 Paesi.  

Siamo i concessionari del Gioco del Lotto da trent’anni e gestiamo il Gratta e Vinci dal 2004. Quando ho iniziato, mi occupavo di pianificazione e controllo avendo un background di tipo statistico. Poi, con il tempo, i numeri mi hanno portato naturalmente verso il prodotto. 

Oggi sei VP di New Product Development. Se dovessi descrivere il tuo lavoro come uno sport, quale sarebbe? 

Direi il calcio, senza dubbio. È uno sport di squadra, e il team è fondamentale. Mi vedo un po’ come un allenatore, uno che orchestra il gioco e mette le persone nella condizione di dare il meglio. 

Forse è un paragone banale, ma credo che il senso sia proprio questo: la collaborazione è alla base di tutto. 

Hai usato la metafora dell’iceberg per rappresentare lo sviluppo prodotto. Perché proprio questa immagine? 

L’iceberg mi è sembrato perfetto perché rappresenta bene la dicotomia tra visibile e sommerso. 

Il prodotto che arriva ai giocatori è solo la punta: ciò che si vede. Sotto la superficie invece, c’è tutto il lavoro nascosto - strategia, dati, iterazioni, sviluppo, validazione - cioè la parte più interessante, quella che non si vede ma fa funzionare tutto. Certo, è un’immagine già usata nel mondo del product development, ma ho scelto di farla mia perché esprime bene la complessità e la profondità del nostro lavoro. E poi, come dico spesso, se una best practice funziona, vale la pena lasciarsi ispirare. 

Partiamo della punta dell’iceberg, quindi dai vostri prodotti più visibili: 10eLotto, Lotto e Million Day. Come li considerate? Prodotti fisici, digitali o un mix? 

Certo! Sono prodotti maturi, nati tra il 2004 e il 2018. Si consideri che, quando li abbiamo concepiti, erano pensati per l’esperienza fisica in ricevitoria, che resta tuttora il nostro core business.  

Il lavoro che stiamo facendo oggi è proprio di far evolvere questa esperienza in chiave digitale con un approccio graduale: in Italia, a differenza di altri Paesi europei, il gioco online ha ancora un peso limitato, intorno al 2-3% per le lotterie; la ragione principale è culturale: in Italia amiamo la socialità e le abitudini legate alla ricevitoria. Per questo motivo abbiamo scelto di evolverci verso il phygital, dove digitale e fisico convivono. 

Molte best practice di sviluppo prodotto affermano che l’utente deve entrare in gioco fin dai primi prototipi. Come gestite questo aspetto, considerando i vincoli normativi? 

È vero, ma nel nostro caso non è così semplice. Siamo in un settore altamente regolamentato: ogni lancio passa da un decreto dell’Agenzia delle Dogane e dei Monopoli e questo rende difficile sperimentare liberamente. Il metodo che abbiamo trovato consiste nel portare i giocatori “sott’acqua”, cioè coinvolgerli nelle fasi di ideazione e test, attraverso workshop e ricerche strutturate. Lavoriamo con istituti di ricerca di mercato come GfK o Ipsos per selezionare i profili più rappresentativi per noi, ascoltare i loro bisogni e testare i prototipi. All’inizio lo facevamo su carta, oggi utilizziamo tecnologie che ci permettono di simulare meglio l’esperienza reale e raccogliere feedback immediati. Il nostro obiettivo è ridurre il divario tra trial e repeat, cioè tra la prova e l’ingaggio continuativo. 

Possiamo affermare quindi che i vostri clienti sono solo i giocatori? 

Non proprio.  

Oltre ai giocatori, il ricevitore è il nostro primo cliente: se non crede nel gioco, il prodotto non parte. Per questo il suo feedback è fondamentale, anche su aspetti apparentemente banali, come il prezzo d’ingresso. Per esempio, un gioco da 50 centesimi non genera valore per il ricevitore, e questo ne influenza la diffusione. Ogni decisione di prodotto nasce dalla ricerca di un equilibrio tra giocatore, ricevitore e regolatore. 

Da dove nascono le idee per creare nuovi prodotti o far evolvere quelli esistenti? Cosa accade davvero all’inizio? 

Il benchmarking internazionale è sempre il punto di partenza. Essere parte di un gruppo globale ci consente di osservare i mercati e capire cosa funziona altrove. Un esempio emblematico è il 10eLotto che nasce ispirandosi al Keno internazionale, molto diffuso in altri Paesi, in cui il giocatore sceglie una quantità di numeri e vince in base a quanti ne indovina tra quelli estratti. Successivamente è stato adattato alla realtà italiana con l’introduzione di una matrice a 90 numeri (in linea con il Lotto). Una modifica all’apparenza semplice, ma decisiva per favorire la migrazione dei giocatori. Oltre ad usare il benchmarking come ispirazione, incoraggio sempre il team a portare idee nuove, anche da fonti “non convenzionali” come le proposte spontanee che riceviamo dai giocatori, chiaramente non tutte realizzabili, ma ascoltarle è un esercizio utile di open innovation per noi. 

Nel tuo sketch hai citato anche la bilancia, cosa rappresenta? 

La bilancia simboleggia l’equilibrio continuo tra innovazione e regole. Ogni nuovo prodotto è il risultato di negoziazioni con diverse funzioni — legale, gioco responsabile, sostenibilità, risk management. Il nostro compito è trovare un equilibrio tra sicurezza e appeal, tra le modifiche richieste dai regolatori e l’esperienza di gioco.  

Quanto è difficile rendere un prodotto più “autonomo” rispetto all’organizzazione? 

Molto. Un prodotto, come un iceberg, deve crescere sotto la superficie, ma anche imparare a galleggiare da solo. Nel nostro settore, però, la complessità dei processi e il volume delle transazioni (oltre 4 miliardi l’anno) richiedono strutture robuste. Per questo stiamo creando spin-off di prodotto più snelli, dedicati al canale online, dove possiamo sperimentare con maggiore libertà. È un modo per rendere il processo più agile, senza compromettere sicurezza e affidabilità. 

Concludiamo sempre le nostre interviste con la domanda della bacchetta magica: se potessi migliorare un solo aspetto di ciò che è emerso nel tuo sketch — persone, comportamenti, pensieri o strumenti — cosa sceglieresti e perché? 

Vorrei rendere la nostra organizzazione più agile e flessibile. Abbiamo appena rinnovato la concessione per i prossimi nove anni e vogliamo sfruttarli per accelerare il ritmo dell’innovazione. Negli ultimi nove anni abbiamo lanciato 15 nuove iniziative di prodotto, un numero significativo per un settore così vincolato, ma possiamo fare di più. L’obiettivo è semplificare i processi, ridurre i silos e costruire una cultura aziendale davvero collaborativa, in cui tutti lavorano insieme verso un obiettivo comune. 

Takeaways 

• Innovare in un settore regolamentato significa trovare il giusto equilibrio tra creatività e compliance. 

• Coinvolgere giocatori e ricevitori fin dalle prime fasi è essenziale per sviluppare prodotti realmente sostenibili. 

• Benchmarking internazionale e open innovation sono fonti chiave per la generazione di idee. 

• L’obiettivo per il futuro è costruire un’organizzazione capace di accelerare il ritmo dell’innovazione mantenendo qualità e affidabilità.